일반적으로 승진 또는 진급이라고 하면 상위의 직위로 이동하는 단순한 수직직인 이동만을 지칭하지는 않습니다. 그 직위에 따르는 책임과 권한이 따라오게 되며 승진으로 인한 무게감은 더 높아지는 것은 사실입니다. 뿐만 아니라 대외적인 위신과 임금 상승까지 동반되는 것은 당연한 일이므로 직장 내 직원들에게 동기부여 할 수 있는 중요한 수단이 되고 있습니다. 따라서 지면을 통해 승진에 대한 전반적인 내용과 승진 및 진급관리를 잘 하기 위해서는 어떻게 해야 하는지 살펴보고자 합니다.


승진 개념


- 현재 담당하고 있는 직무보다 책임과 권한이 더 많은 상위의 직위로 이동하는 것을 말합니다.
- 권한과 책임의 증대뿐만 아니라 위신의 증대, 급여나 임금의 증가 등이 뒤따르는 것을 말합니다.
- 직원에게 동기를 부여하여 근로의욕을 증진시키고 직원의 잠재능력을 발휘하는 기회를 제공합니다.


승진 역할


- 조직에서 개인의 목표와 조직의 목표를 합치시켜 주는 역할을 합니다.
- 종업원에 대한 가장 유효한 커뮤니케이션 수단이 됩니다.
- 승진기준과 승진제도를 가지고 있으면 인사의 정체현상이 해결해 주는 수단이 됩니다.


승진 원칙


일반적으로 인재육성, 업적주의, 적재적소, 동기부여의 원칙이 적용되고 있습니다. 이는 채용, 배치, 평정, 승진, 임금 등 인사관리 전반에 일관되게 유지 되어야 할 원칙입니다.


승진 결정요소


1) 능력
능력이란 기업목표달성에 공헌하는 업무수행 능력을 말합니다.

2) 업적

업적은 능력이 구체적으로 나타난 결과를 말합니다. 그러나 능력의 발휘는 환경요인에 의해 크게 영향을 받으므로 업적이 절대적인 기준이 될 수 없습니다. 예를 들어 영업부와 관리부의 능력을 같은 기준으로 평가할 수 없다는 말과 같습니다.

3) 연공

학력, 근속연수, 경력평정 등이 승진요소가 될 수 있습니다.

4) 목적에 따른 활용

승진의 경우는 능력을 중심적으로 하며 승급, 상여금 등은 업적에 큰 비중을 두는 것이 바람직합니다. 또한 고위 직급의 경우는 능력에 큰 비중을 두고 생산직, 영업직 등은 업적 등에 큰 비중을 두는 것이 바람직합니다.

5) 기타

기타 승진요소로는 승진시험, 교육훈련 평가, 부서장 추천 등을 들 수 있습니다.


승진 종류


1) 연공승진제도
근무연수, 학력, 경력, 나이 등 종업원의 개인적 연공과 신분에 따라 자동적으로 승진되는 연공주의에 따른 승진 유형입니다. 경험이 많은 사람이 리더십을 발휘할 수 있고 부분간 조정을 하는데 적격이라고 주장하는 제도이지만 합리적이거나 능률적이지 못하여 점차 설득력을 잃어 가고 있지만 가장 기본적인 승진제도 입니다.

2) 직계승진제도
연공승진제도와 달리 직무수행에 따른 능력주의에 입각하여 직무의 분석, 평가, 등급 등이 끝나 직위관리체제가 확립되면 그 직무의 자격요건에 맞추어 적격자를 선정하여 승진시키는 방법입니다. 직계승진제도는 엄격하게 적용될 수 없는 실정 때문에 신분제 등 다른 제도와 타협 함으로써 보다 융통성 있는 제도로 발전시킬 수 있는 여지가 있습니다.

3) 직능자격제도

연공(사람 중심)과 능력(직무 중심)을 절충 시킨 것으로 연공주의의 강점을 살리면서 능력주의의 합리성을 가미 시킨 것이라고 할 수 있습니다. 그러나 실제 운용에 있어서는 내재하는 능력을 정확히 파악하고 평가하기 어려움이 따른다고 합니다.

4) 대용승진제도
보수, 지위, 책임이 함께 수반되는 실질적인 승진 없이 단지 명칭상 형식적인 승진이 이루어지는 것을 말합니다. 임금, 사회적 신분우대 등은 새 직위에 맞추어 받게 되며 직무중심 체제에서 경직성을 제거하고 보다 융통성 있는 인사를 도모 하려는 데서 비롯된 것이라고 합니다. 쉽게 말해 공석의 자리를 채우고 직원들의 사기저하를 방지하기 위해 활용됩니다.

5) 조직변화 승진제도
승진대상은 많지만 승진기회가 적어 유능한 인재가 사기 저하 등을 이유로 이직하여 인재를 놓치는 것을 막기 위한 승진제도입니다. 신규사업의 투자, 조직능률의 증대도모를 위한 조직구조의 재편성 등 조직구조를 변화시킴으로써 승진의 기회를 마련해 주는 것을 말합니다.

6) 인센티브제도
성과에 연동해 급여를 더 많이 주거나 다른 이들 보다 빨리 승진을 시켜주는 제도를 말합니다. 최근 경영자들이 많이 사용하고 있는 제도입니다. 열심히 일하는 사람과 근무시간을 대충 때우는 사람을 가려내어 잘하는 사람에게는 격려를 통해 더 열심히 일을 하게 하고 안 그러는 사람에게는 무언의 자극을 주어 힘을 내게끔 하는 제도입니다. 직접적인 승진제도라고 할 수 없지만 누적되면 자연스럽게 승진과 연결될 수 있는 제도입니다.

7) 발탁인사제도
업무 능력이 탁월하고 잠재력이 많은 사원을 승진에 필요한 연한보다 훨씬 앞서 간부로 승진시키는 제도입니다.


승진 구조와 연한 기준


1) 관리직(일반직, 영업직)

직  위

승진소요연한

비  고

대학(원)졸

초대졸

고졸

부장 → 이사

5 (5)

5

5

 

차장 → 부장

4 (4)

4

4

 

과장 → 차장

4 (4)

4

4

 

대리 → 과장

3 (3)

3

3

 

대리(보) → 대리

2 (2)

2

2

 

사원 → 대리(보)

2 (2)

3

4

군경력 인정불


2) 관리직(연구개발직)

직  위

승진소요연한

비  고

대학(원)졸

초대졸

고졸

수석연구원 → 연구위원

5 (5)

5

5

 

책임연구원 → 수석연구원

4 (4)

4

4

 

선임연구원 → 책임연구원

4 (4)

4

4

 

주임연구원 → 선임연구원

3 (3)

3

3

 

연구원 → 주임연구원

4 (2)

5

6

군경력 인정불


3) 생산직

직  위

승진소요연한

비  고

학력 무관

계장 → 직장

5

 

반장 → 계장

5

 

조장 → 반장

4

 

사원 → 조장

3

 



승진 배점표


회사마다 내부 규정이 다르기 때문에 승진기준 항목과 비중을 조절하여 배점표를 작성하시면 됩니다.

구 분

인사
고과

근태
성적

외국어
성적

OA
자격증

직무능력
평가시험

일반직 차장→부장

70

5

10

5

10

과장→차장

60

10

10

10

10

대리→과장

60

10

10

10

10

대리(보)→대리

60

10

10

10

10

사원→대리(보)

60

10

10

10

10

연구개발직 책임연구원→수석연구원

75

5

5

5

10

선임연구원→책임연구원

70

10

5

5

10

주임연구원→선임연구원

70

10

5

5

10

연구원→주임연구원

70

10

5

5

10

영업직 과장 이상

75

10

5

5

5

대리 이하

70

10

5

10

5

생산직 계장→직장

90

10

0

0

0

반장→계장

90

10

0

0

0

조장→반장

80

20

0

0

0

사원→조장

80

20

0

0

0



승진제도의 문제점


1) 연공중심의 승진관리
연공에 따른 신분상승에 초점을 둠으로써 능력주의 인사의 걸림돌이 되고 있었지만 그 분위기도 많이 변하고 있습니다.
- 최근 기업이나 정부에서는 관습처럼 여겨져 왔던 직급체계를 무너뜨리는 변화를 시도하고 있다는 점.
- 국내 대기업의 학연, 지연, 혈연 등 우리나라 특유의 3연을 없애고 철저히 능력 중심의 인사 관리를 진행하고 있다는 점.
- 5~6개의 다단계 직급이 3단계로 간소화 또는 직급 없는 수평화 조직까지 선보이고 있으며 동일 직급 내에도 2배 이상의 연봉 차를 두는 능력급제가 도입되고 있다는 점.

2) 승진 정체로 인한 사기 저하
피라미드식 직급체계에서의 연공주의 승진 정책 및 조직 성장 둔화에 따른 직위의 부족으로 승진 정체 현상 심화되고 이에 따른 구성원들이 승진 비전을 상실하고 사기가 저하되는 현상이 있습니다.

3) 불명확한 승진기준

승진에 대한 명확한 방침 및 승진을 결정하는 공정 합리적인 기준 없이 경영자 의향에 의해 승진이 결정되는 현상이 부지기수 한 점을 들 수 있습니다.

4) 고직급 고임금화
연공주의 승진정책으로 인해 고직급 고임금화를 가져왔으며 회사의 불황을 타개할 목적으로 희망 퇴직이라는 제도까지 나오게 된 점입니다.


승진관리의 방향


1) 승진의 의미 변화에 초점
승진의 의미를 단순히 신분적 상승에서 능력과 성과의 상승임을 알 수 있도록 기업 문화 체제를 바꿔야 합니다.

2) 직급체계의 단일화 및 단순화에 초점
조직의 일체감을 형성하고 위화감을 해소하기 위해서 직급체계를 보다 단순화 할 필요가 있으며 이를 실천하기 위해 대기업도 발벗고 나서고 있습니다.

3) 경력개발제도의 개선에 초점
단지 승진제도뿐만 아니라 승진을 포함한 전반적이고 다양한 경력개발제도를 개선할 필요가 있습니다. 중소기업 군으로 내려갈수록 그 구조가 취약하기 때문에 제도 개선에 공을 들여야 합니다.

4) 팀제 운영에 초점

피라미드식 직급 체계에서의 승진 정체 현상을 극복하기 위해서 팀제 운영을 통해 권한 위임과 승진 관리의 유연화를 추진해야 합니다.

5) 능력주의 도입에 초점

모든 조직에 능력주의가 도움이 되는 것은 아니지만 지금의 경영환경은 대체로 능력주의 승진제도를 요구하고 있습니다. 조직의 반발이 있더라도 인재 등용에 힘을 아끼지 말아야 합니다.


능력주의제도 실현방안


1) 직위 직급체계의 개선
그간의 직위 중심의 승진제도를 개선하여 직위 직급을 분리 운영하여야 합니다. 이 경우 능력 있는 하위 직위자가 과업 팀의 리더로 선발될 수 있으며 능력주의제도의 대표적인 본보기가 될 수 있습니다.
또한 근속연수, 학력의 기준이 아닌 능력개발 단계에 따른 직급체계가 필요하며 이는 직능자격제도에 의해 보완되어야 합니다.

2) 직능자격제도의 효율성 제고

그간 많은 기업들이 직능자격제도를 도입하고 운영하였으나 효율성이 높지 않았습니다. 따라서 직능자격제도의 취지를 살리기 위해서는 직무수행능력의 내용과 수준을 자격 등급별로 명확히 규정하여야 하며 공정한 인사고과제도를 확립하여야 합니다.

3) 발탁인사제의 도입
발탁인사제는 능력 있는 조직구성원을 기업 발전에 이바지 할 수 있도록 조기에 승진, 승격시키고 그에 상응하여 보상과 처우를 하는 제도입니다. 단 본 제도를 성공적 도입을 위해서는 사전에 조직문화를 진단하고 평가의 공정성을 확보하여야 합니다.

4) 외부승진의 활용

승진관리를 내부승진에만 의존할 경우 유능한 인재획득의 기회가 줄고 환경변화에 둔감하여 자칫 관성적인 배치 조정차원으로 안착할 수 있습니다. 따라서 유능한 인재확보와 조직의 활성화를 위해 직책에 관계없이 필요한 사람을 수시로 채용하는 외부승진을 적절한 운용이 필요합니다. 대표적인 예로 회사 경영 위기를 타계하기 위해 전문 CEO를 영입하는 경우입니다.

5) 직무전문화를 위한 경력개발
종업원의 희망과 적성을 고려해 한 업무에 있어 전문가로 양성하는 경력개발 체제가 필요합니다. 여기에 따르는 복리후생 비용을 전폭적인 지지까지는 아니더라도 회사의 비용 개념이 아닌 투자의 개념으로 지속적으로 지지해야 합니다.

간식건강비만다이어트집중력재충전
간식 공급계약서(제조업체 중식시간의 유유 제공)
간식 공급계약서(제조업체 중식시간 ...
작업시간기록표 양식
작업시간기록표 양식
다이어트 기록부(운동)
다이어트 기록부(운동)
다이어트일지
다이어트일지
과자, 맛있는 간식, 맛있는 독약
과자, 맛있는 간식, 맛있는 독약

2018. 12. 31 (월)

랭키 서식/양식 1위 6년 연속(2013~2018)
보안사이트 인증
개인정보보호 우수 사이트
콘텐츠 제공 서비스 우수 품질인증
서식제공 파트너
네이버
한글과컴퓨터
마이크로소프트