1. 인사고과의 개요

1) 인사고과의 정의
인사고과(Personnel rating)란 소속해 있는 조직 내에서 직무와 결부 하여 업무수행상의 필요한 능력과 요건을 감안하여 종업원의 능력과 업적, 가치와 적성을 객관적으로 측정하고 평가하는 제도로 종업원의 실천능력 뿐만이 아니라, 성격과 태도, 장래성 등을 판정 하는 것을 의미한다. 조직을 관리함에 있어서 그 구성원에 대하여 평가하고 인사정보를 획득 활용하는 작업은 모든 조직이 어떤 형식과 기준에 의해서든 반드시 수행해야 하는 인사관리상 가장 기본적인 활동 중의 하나다.

2) 인사고과의 중요성
인사고과는 기업에서는 평가수단으로서 매우 중요할 뿐만 아니라 인적자원관리의 거의 모든 영역에 영향을 미치는 기초 자료로서의 역할이 확대됨에 따라 그 중요성은 점점 커져가고 있다.

인사고과는 전통적으로 과거의 실적이나 인적특성에 따라 서열이나 우열을 판정적인 태도로 비교 및 추정(Merit Rating)하여 개개인간 차별화 하여 처우하고자 하는 통제적 목적이 일반적이었으나, 근래에는 각 직무담당자의 성과를 평가함과 동시에 그가 지닌 잠재적 능력 및 개발가능성에 초점을 둠으로써, 구성원에 대한 인사의 공정성 확보와 동기부여의 수단으로 활용하고 나아가 평가결과를 목표달성과 인사 정책의 평가와 과제의 추출을 위한 종합적인 통제의 한 과정과 인재육성의 도구로 활용하고자 하는 목적으로 발전하고 있다.

성과 지향적인 기업조직에서는 그 목표달성과정에서 각 개인의 업적이나 능력을 합리적이고 객관적인 방법으로 평가하여 처우에 반영하고 피드백(feed back)시스템을 갖추는 것은 조직과 개인에게 다 같이 중요한 일이다.

3) 인사고과표
인사고과는 기업 인적자원의 능력 및 성과를 측정하는 제도를 통칭하는 것으로 인사고과표는 인사고과 내용을 표로 작성하여 만들어 놓은 서식이다. 인사고과표는 조직원에 대한 객관적 평가를 통하여 업무수행의 능력을 개발하고 합리적인 인사관리에 필요한 정보를 제공하는 것을 목적으로 한다. 기업의 인사고과는 해당 기업이 속하는 직종에 따라 다양하게 평가방법이 나타날 수 있으며 경영자의 경영마인드에 따라 측정기준 또한 다양하므로 인사고과표는 이러한 조직구조와 업무환경을 토대로 하여 평가항목이 구성되어야 한다.


2. 인사고과의 목적

인사고과는 일반적으로 종업원이 얼마나 열심히 일하여 업무실적을 향상하고 능력을 지니고 있는지를 평가하여 승진, 배치이동 등과 관련한 신분상의 의사결정, 인재를 육성개발하기 위한 교육훈련 상의 의사결정 및 승급, 인센티브 및 복지후생 등과 같은 처우상의 의사결정을 하기 위한 기준으로 활용되는 것이 일반적이다.

그러나 인사상의 의사결정을 위한 정보수집 차원은 물론 전사적인 차원에서 경영관리 효율 제고를 위한 피드백(feed back)과정의 목적도 강조된다.

인적자원관리 업무의 필수과제로 인식되고 있는 인사고과는 기업이나 관공서 등 조직에서 공통적으로 사용되며, 그 용어도 우리나라에서는 인사 평가 또는 인사평정, 업적평정 등으로 다양하게 불리며 사용되고 있다. 또한 공기업에서는 근무평정이라고 하나 대부분의 기업에서는 인사고과 혹은 인사평가라는 용어를 일반적으로 사용하고 있다.

특히 경영에 있어서 新 인사제도를 기조로 하는 능력주의 인사가 광범위하게 확산되면서 많은 조직에서 인사고과의 중요성이 부각되고 있다. 승진과 승격관리 등 인적자원관리의 주요정책 수립은 물론 능력과 업적에 맞는 공정한 처우를 위해서 인사고과의 결과를 적극적으로 활용해야 하기 때문이다.


3. 인사고과의 구성요건

회사에서 합리적이고 효율성 있는 인사고과를 수행하기 위해서는 아래와 같이 타당서, 신뢰성, 수용성, 실용성 등의 기본 구성요건을 갖추어야 한다.

1) 타당성(validity)
고과내용이 고과목적을 얼마나 잘 반영하고 있느냐에 관한 것으로 종래 전통적 인사고과는 과거지향적 통제적 목적을 지니고 실시되었으나 현대적 인사고과는 동기유발 능력개발을 그 목적으로 실시되고 있다.

2) 신뢰성(reliability)
측정하고자 하는 고과내용이 얼마나 정확하게 측정되어 졌느냐에 관한 것으로 종업원의 능력이나 근무태도에 변화가 없는 한 몇 번을 평가해도 같은 결과가 나와야 한다는 일관성과 누가 평가해도 같은 결과가 나와야 한다는 객관성이 있어야한다. 대인평가에는 지각오류들이 발생한다. 고과자가 피 고과자에 대해 갖고 있는 편견 등으로 인한 의도적인 주관적 평가, 고과자가 인식 못하는 오류, 피고과자에 대한 정보 부족 등으로 인하여 관대화 경향, 중심화 경향, 가혹화 경향, 상동적 태도, 후광효과 등의 오류를 범하게 된다. 이러한 오류들을 막는 것이 또한 신뢰성 증진의 주요한 문제가 된다.

3) 수용성(acceptability)
인사고과제도에 대하여 피고과자들이 이를 적법하고 필요한 것이라고 믿고, 고과가 공정하게 이루어지며 그리고 고과결과가 활용되는 목적에 동의하는 정도를 말한다. 고과목적에 대한 믿음이 중요한 문제가 된다. 성과가 낮은 종업원을 가려내고, 인센티브의 불이익 등 부정적인 방향으로 사용될 것이라고 판단되면 저항한다.

고과제도로 인해 종속적 관계가 강화될 것이라는 저항은 특히 우리나라 기업에서 생산직을 대상으로 하는 인사제도의 도입이 극히 미진한 이유이기도 하다.

4) 실용성(utility)
고과제도를 도입하는 것이 의미가 있는가라는 비용 – 편익문제이다. 특정작업에서 종업원의 성과차이가 적어도 10% 이상은 되어야 제도도입의 실용성이 인정된다. 능력우수여부, 성과가 높은 자와 그렇지 못한 자를 식별할 수 있어야 인사고과의 의미가 있는 것이다. 고과에 소요되는 시간도 적절해야 한다. 인사고과로 인하여 타 업무가 마비될 지경이라면 자주 실시할 수 없는 것이다.


4. 인사고과의 평가방법

1) 인사고과의 기법
인사고과 방법에는 개인의 직급에 따른 일정한 필요능력을 설정하고 이의 이수를 평가하고 또한 나아가 개인의 실질적 능력의 평가방법으로서 업무급에 대한 평가도 동시에 하는 형태가 있다. 통상의 조직에서는 위와 같은 구분을 명확히 하지 아니하고 업무급이나 직능급을 혼용하여 사용하고 있다.

직능급은 객관적 처리가 쉽게 가능하다고 할 수 있으나 업무급의 평가는 조직원 개인에 대한 세부적 평가가 이루어 져야 되고 또한 이러한 평가는 합리적 타당성을 겸비한 객관적 기준에 따라야 하지만, 사람의 일인지라 어느 조직에서나 다소의 반발이 있기 마련이므로 최대한 불만 사항이 적게 발생되도록 인사고과의 평가가 이루어져야 할 것이다. 인사고과는 연봉제 도입경향과 밀접한 관련이 있으며, 이와 관련해서는 목표관리기법(MBO)이 많이 활용되고 있다.

① 업무급
업무의 성과를 측정하여 이를 급여 등의 인사고과에 반영하는 방법으로서 평가에 대한 객관성 확보가 상당히 중요한 포인트가 되며, 상하평가, 다면평가 등의 여러 평가형태가 있다.

② 직능급
회사에서 사전에 각각의 직급에 따른 일정한 필요 능력을 설정하여 두고 그 능력을 이수한 사람에게는 그에 상응한 인사고과를 적용하는 방법으로서 개인적 업무능력의 실제와는 다소 거리가 있을 수도 있다.

③ 목표관리기법
참여의 과정을 통해 조직단위와 구성원들을 위하여 업무활동의 단기적 목표를 명확하고 체계적으로 설정하고 그에 따라 업무활동을 수행하도록 하며, 그 결과를 평가하고 이를 재검토하는 관리체제이다.

2) 인사고과의 기능 및 기대효과
조직은 인사고과를 통하여 조직원의 업무능력과 업무실적, 근무태도 등은 물론 성격, 적성 및 장래성, 자질이나 잠재적 능력까지도 평가하여 목적에 따라 반영 및 활용할 수 있다. 또한 인사고과는 조직이 개인에게 기대하고 요구하는 인재상의 요약이 라고도 할 수 있다.

즉, 조직구성원인 개인이 조직을 위해서 수행해야 할 직무의 요건과 소양은 무엇이고, 이러한 직무를 어떠한 근무자세로 수행하여야 하며, 이러한 직무를 조직이 원하는 정도로 수행하기 위해서는 어느 정도까지 요청되는가를 나타낸 기준이라고 할 수 있으며 종업원이 이를 준수하려고 노력하는 가운데 인재상이 정립되도록 한다.

인사고과를 통한 기대효과는 아래와 같이 요약될 수 있다.
① 종업원의 능력개발을 위한 기초자료
② 종업원의 업적향상을 위한 기초자료
③ 종업원의 처우결정을 위한 기초자료
④ 인사고과를 통하여 조직이 요구하는 인재상 정립


5. 인사고과표 작성 시 유의사항

1) 기업의 특성을 고려해야 한다.
구체적 인사고과는 각각의 기업규모나 직종에 따라 다르지만 아무리 좋은 평가방법이라 하더라도 기업의 현실과 규모를 무시한 단순한 모방 도입은 오히려 부작용을 초래하므로 회사의 사정과 규모에 적합한 인사고과 시스템을 정착하여야 할 것이다.

2) 신중한 평가자세를 갖추어야 한다.
인사고과 결과에 따라 연봉, 승진, 교육훈련 등에 영향을 주기 때문에 인사고과표를 작성할 때에는 인사고과의 중요성을 철저하게 인식하고 결과에 대해 모든 책임을 진다는 자세를 갖는 게 바람직하다.

3) 인사고과에 대한 준비를 철저히 한다.
인사고과에 대한 자신감을 가지려면 그것에 대한 지식을 습득하고 오류를 범하지 않도록 노력해야 한다. 인사고과를 하다 보면 현혹효과, 관대화 경향, 중심화 경향 등 여러 가지 오류가 발생하게 된다. 이런 오류를 최소화하기 위해 고과자는 피고과자에 대한 선입견과 편견을 버리고 사실에 입각해 판단해야 한다. 단순히 감으로 하는 인사고과에서 탈피해 지도하고 관찰한 기록에 근거해야 한다. 메모하는 습관을 갖고 고과에 필요한 사항들은 가능하면 기록으로 남기는 노력이 요구된다. 왜냐하면 고과 결과에 대한 입증책임이 고과자에게 있기 때문이다. 피고과자가 이의를 제기하면 명확하게 설명할 수 있도록 객관적인 자료를 확보하는 노력이 필요하다.

4) 고과자의 솔선수범이 필요하다.
정보화시대의 리더는 감독에서 코치로 변해야 한다. 일방적으로 지시하는 것이 아니라 부하 직원과 파트너십을 형성해 함께 뛰어야 하는 것이다. 고과자가 모범을 보일 때 피고과자가 비로소 고과 결과를 수긍할 수 있게 된다. 남을 평가하기 전 자신의 고과 성적부터 신경 써야 한다.

5) 인사고과 정보를 관리한다.
인사고과표는 근로자의 사기에 영향을 미치는 민감한 문서이기 때문에 공정한 평가방법을 적용하고 기본적으로 비밀로 관리해야 한다.